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国有企业如何进行大改制

为了实现国有资产的保值增值、调动员工的积极性，使国有企业重新焕发生机，进而促进社会主义经济的发展；党和政府与时俱进、锐意进取先后制定出一系列科学、可行、具体的改制政策指导国有企业的改制工作。目前，我省的国有企业改制工作正在有条不紊的进行着，国企改制工作已取得一定硕果。

但在国企改制的同时，我们也不得不考虑这样一些问题：国企改制的初衷和真正目的是什么？改制后的企业如何发展？通过改制企业究竟改变了哪些东西？

其实，许多人对国企改制的认识不够深刻不够全面。有人认为改制只是为了贯彻国家的改制政策，完成上级安排的改制任务；有人认为国企改制只是股权结构的变化，通过改制实现国退民进；有人认为改制只是资产处置的变化，通过改制对资产这块蛋糕重新划分；更有具体看来人认为只要新公司注册成立后，整个企业的改制工作就万事大吉大功告成了。事实证明上述种种观点都是片面的，国有企业进行改制其根本目的在于改变国有企业存在的一些弊端，改掉和市场经济发展不相适应的东西，以此来发展生产力促进经济的发展。改制只是一种手段，只是发展企业的一个前提；它是实现国有企业重新焕发生机的一个必要条件，而不是充分条件。

针对国企改制工作中存在的问题和一些人对改制的认识，在本文中我将提出和阐述“国企小改制”和“国企大改制”这两个概念。

所谓“国企小改制”是指通过完成股权结构的调整、资产的处置、人员身份置换和安置等工作，改制方案经过相关部门的批准后，新公司在工商局登记注册，至此整个国有企业的改制工作就完成了。“国企大改制”是指通过完成国企的小改制以后，对新成立的公司继续进行改造，从企业战略、企业文化、人力资源管理、市场营销等方面彻底改变公司的管理机制，实现公司从形式到内容、从硬件到软件的全新发展。“国企小改制”是“国企大改制”的前提和基础，“国企大改制”的第一步是实现“国企小改制”。如果说“国企小改制”是换汤不换药，那么“国企大改制”则是换汤又换药；只有通过“国企大改制”大改制才能实现企业脱胎换骨的变化，从根本上建立现代企业制度，进而在市场竞争中不断发展壮保护卡大。如果只进行“国企小改制”，那么改制后的企业，除了股权结构、人员身份等形式性东西发生变化之外，新公司很难保证有实质性变化。

下面我将在“国企小改制”的基础上，从企业文化、企业战略、人力资源、市场营销等几个方面阐述以下如何进行国企大改制。

国企大改制矛头之一——企业文化要改变

我们知道深化改革，最大的障碍是企业员工旧有的习惯性思维。著名管理学家诺思认为，企业文化可在企业内形成一定的思维框架和评价参照系，即所谓“心灵结构”成为一种集体无意识，它不仅会阻碍制度改革，而且还会使新制定的制度失效。由此改革首先要冲破旧有的习惯性思维雨伞架，打破旧有企业文化是制度改革的前提，其所谓“有破才能有立”。为此企业改革的第一步要从推动文化转型开始，通过塑造新的企业文化来代替旧的企业文化，实现员工心灵结构的转变，确立起新的价值观。

大部分国有企业由于受到政策的优惠，这些企业在建立初始时就获得了较好的机缘，发展得十分顺利，实力雄厚，在相关行业中占有垄断地位。垄断造成了公司内部和外部都缺乏竞争，通过垄断经营，公司在规模发展，实力增长和利润获取等方面均取得了较大的成就，并由此衍生出的企业文化具有一些不良特点：

公司在高速扩容中，为了应付扩容过程中的正常运行，提拔的是经营型人才，不注意提拔有创造性的领袖型人才。

良好的经营形势使公司经理层滋生骄傲自满浮夸的作风。

经理层表现得过于集权、过份官僚，窒息了公司内部可能的创造性思想，造成经营保守，缺乏活力。

公司内部连带关系严重，影响了人才选拔。

公司大部分职员带有高傲的心理倾向，忽视顾客要素。

平均主义大锅饭，没有树立起市场经济条件下的良性竞争机制。

总之，国有企业改制的同时，应该从企业文化的角度改掉上述国有企业文化的弊端，树立起崭新的适应市场经济和现代企业制度的企业文化：

顾客至上的文化：增强服务意识，不断提高顾客满意度。

以人为本的柔性和亲情文化：重视人才、制定科学的绩效考核制度，能者上、庸者下；企业是员工的大家庭，人人都有发挥自我的舞台；业绩优于资历，敬业爱岗讲贡献。

创新文化：创造是变革时代的生存之道；以创求进，容忍失误；科技领先，敢于进取。

团队合作文化：共担，利益共享；领导和员工同甘共苦，一起创业；平等沟通，选用4立柱高强度光杠作为支持真诚合作，提高企业的凝聚力和向心力。

学习文化：从领导到员工要不断学习专业知识和企业管理知识，不断提高自身综合素质；通过学习，为公司发展注入新的活力。

国企大改制矛头之二——企业战略要改变

我们知道企业战略是企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划和方略。一个企业没有自己的经营战略，它就会随波逐流、迷失自己的发展方向，最终碌碌无为，不是在竞争中倒下，就是在沉默中死亡！我国的绝大部分国有企业诞生在计划经济下，在计划经济的摇篮里发展壮大，企业的发展基本上都是在国家宏观政策的指引下进行的，企业没有自己独立的可行的战略规划。改制前的国有企业在战略方面一般存在两个错误倾向：第一个是战略趋同导致的鸡肋现象。战略趋同就是不管什么产业，先进去坚持到最后就是胜利，然后做产业的整合，想得非常简单。从80年代最初拼胆量，到后来拼宣传、拼渠道、拼规模，成功的企业家个个身经百战，每一次都是相同的思路，相似的手段，规模在扩大，产业在延伸，但是真正的实力未必有根本性的提高。第二个是机会拼凑导致的短命现象。很多的企业家利用机会获得资源，运作一个项目，通过项目圈更多的钱。用更多的钱获得更多的资源，运作更大的项目，然后这个项目与机会不断转。一个企业像滚雪球一样发展起来。但是巨大的危机是，万一某一个环自2013年节崩溃，一个企业的崩溃像楼房倒下一样，速度也非常快。中国的企业一旦失误，看起来是很小打浆度测定仪实验检查灌入室铜的失误，往往是全局的毁灭性失败。根本没有考虑企业的发展思路。更重要的很多企业把一、二次成功的经验总结为企业的指导方针，以此指导未来的发展，在目前市场经济竞争激烈和剧变的环境下这是最危险的问题。

<环保厕所p>而通过改制，国有企业基本上改成了民营企业，在企业发展战略上也将会发生重大变化，改制后的企业在战略的制定和实施上要做到以下几点：

在战略的选择上一定要进行充分的市场调研和可行性分析，不要简单的凭领导的脑袋拍板就定。

战略的可行性和前瞻性的有机结合。战略制定既要结合企业的实际情况，又要把握宏观发展趋势；人无远虑必有近忧，如果你不考虑未来的发展趋势，必然会有很大的问题。

要从早期就关注战略，减少决策随意性。战略的塑造需要一个长期过程，等到企业发展出现问题时再制定和实施战略就为时已晚。企业不要“摸着石头过河，走一步看一步”，市场竞争变化迅速，商海越来越深，已经无法摸到石头了，再往前走就有被淹死的可能。企业在不同的成长阶段应该把握住自身发展特点，在战略的指引下健康发展。

战略制定出来后，要及时、规范执行，不要束之高阁，不能高枕无忧，不能放在书架当成装饰品。

领导高度重视，加强战略管理。一头羊领着一群狮子打不过一头狮子领着的一群羊 ，这说明了领导的重要性。企业战略实施更需要企业铁岭领导人的亲自抓起。

战略要细化，结合目标管理的方法，战略目标要层层分解，层层落实。

组织结构要调整和优化，克服传统组织结构的弊端。组织要沿用业务流程和价值链的概念和方法，界定战略范围，找出战略涉及的关键对象以及他们的相互关系，紧接着设计相对应的组织结构；再就是在同一组织内和不同组织间实现协调和整合。

国企大改制矛头之三—人力资源制度要改革

我国的国有企业近几年来之所以发展缓慢、不适应市场经济的节奏，在很大程度上是由于人力资源管理方面存在较大问题：对领导的考核力度不够，领导层求稳不求变；员工的积极性没有调动起来；人才的引进力度不够，引进人才又留不住人才；企业按资排辈，重资历、轻潜力，职工没有明确的上进的职业生涯规划。以上问题突出表现在以下几点：

1、正激励与负激励不足。正激励不足主要表现在：骨干人员付出的劳动和企业得到的利益相比，其收入明显偏低；企业科技骨干的价值在收入分配上也体现得不明显；与其它所有制形式企业

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